De senaste veckorna har bjudit på svåröverträffad dramatik i det svenska näringslivets toppskikt. I maktsfären Industrivärden/Handelsbanken snurrade karusellen snabbt när de ledande positionerna bytte innehavare i rask takt. Sfärens starke man, Sverker Martin-Löf, lämnar alla sina poster och får sällskap av skogskoncernen SCA:s vd Jan Johansson.

Spaltkilometer har redan skrivits om orsakerna till det som hände. Hur en ledningskultur kunde fortsätta att frodas, trots att den på alla sätt stod i strid med såväl allmän moraluppfattning som krav på ett ansvarsfullt förhållningssätt till företagens och aktieägarnas pengar. Men den fråga som inte penetrerats lika grundligt är varför krishanteringen – och framför allt kriskommunikationen – fungerat så dåligt (eller inte alls!). Och varför stora och resursstarka organisationer och ledare så ofta misslyckas kapitalt när de ska kommunicera i krissituationer.

Det enkla svaret på den andra frågan är naturligtvis att det i själva verket är tvärtom: i de flesta fall lyckas organisationerna hantera både själva krisen och kriskommunikationen. Och eftersom de lyckas så kommer vi andra antingen aldrig att höra talas om krisen, eller så blir den bara ett hotande oväder som snabbt blåser över tack vare skicklig hantering.

Men med det sagt så kvarstår ändå faktum: i de kriser som slår ut i full blom går det nästan alltid åt skogen – framför allt för de ledande befattningshavarna som oftast tvingas lämna sina poster. Även organisationerna som helhet lider ofta stor skada i form av sargade relationer med kunder, samarbetspartners, allmänhet och andra intressenter. Och detta trots att såväl organisationerna som deras ledare så gott som undantagslöst haft hjälp och stöd från landets mest erfarna och namnkunniga PR-konsulter.

Är det då PR-konsulterna och specialisterna på krishantering det är fel på?

Klarar de inte av att sköta sina jobb? Nej, så enkelt är det förstås inte. Men hur skickliga de än är, så tvingas de flesta konsulter som ska hantera kriser och kriskommunikation att påbörja sina uppdrag i brant uppförsbacke. I nästan alla fall blir kriskonsulten anlitad alldeles för sent. Varken den krisdrabbade ledaren eller organisationen inser att de är på väg in i en fullskalig kris förrän händelseförloppet eskalerat alldeles för långt, och även då tenderar många att envist stoppa huvudet i sanden.

När krisinsikten äntligen infunnit sig och den hjälpande PR-konsulten är på plats är det dags för nästa hinder för en framgångsrik krishantering: krisinsikt – ja! Insikt om att ledaren/organisationen själv gjort fel – nej! Det aktiva arbetet med att hantera krisen fördröjs alltför ofta av chefer och organisationer som envist håller fast vid att deras agerande var fullt berättigat och helt i enlighet med regelverket. Och eftersom de i sina egna ögon inte gjort något fel, finns inte heller någon anledning till ånger, ursäkter eller löften om bot och bättring.

Till sist ­– när ledaren eller organisationen accepterat den egna skulden, blir den slutliga spiken i kistan oförmågan att lägga alla korten på bordet. I stället snärjer man in sig i halvsanningar och halvkvädna visor, och erkänner sina misstag och felsteg först sedan bevisen visats upp svart på vitt (oftast i massmedia).

Men tillbaka till kriskonsulten – vad kan hen göra i denna kompakta motvind? I sämsta fall inte så värst mycket, som vi har sett. I de flesta fall kan dock konsulten med sin opartiska blick rycka loss organisationen ur det kramptillstånd av förnekelse och känsla av att vara orättvist behandlad som krisdrabbade ofta hamnar i. Därmed kan man börja agera för att ta sig ur krisen och minska skadeverkningarna för organisationen.

Man får emellertid aldrig glömma att framgångsrik krishantering förutsätter att krisens orsaker hanteras och helst undanröjs. Orsaken till krisen kan inte kommuniceras bort. Men skicklig kommunikation bidrar till att krisförloppet förkortas och återgången till normal verksamhet påskyndas.

Avslutningsvis: världens främste privatdetektiv Ture Sventon brukar slå fast att allt försvinner – förr eller senare. På samma sätt kan vi vara säkra på att alla organisationer någon gång drabbas av kriser. De behöver inte alls vara självförvållade och ha med fiffel, ohemula förmåner eller gigantiska bonusar att göra. Krisen kan lika gärna uppstå på grund av olyckor, dödsfall, tvister, konflikter, rena misstag – eller något helt annat. Den kloka och förutseende chefen förbereder sin organisation genom att utarbeta planer för krishantering och kriskommunikation. De som dessutom proaktivt tar fram de mest sannolika krisscenarierna och tränar på att hantera dessa, är så förberedda som det överhuvudtaget är möjligt.

Det alla organisationer kan göra för att förebygga och minska skadeverkningarna av en kris är att följa några enkla tumregler:

  • Lyft blicken! Försök förutse vad den lilla oroshärden kan utvecklas till.
  • Tänk ”worst case”! Det är bättre att förvänta sig det värsta och förbereda sig inför det än att ha tagit för lätt på situationen.
  • Våga ifrågasätta! Lägg lojaliteten med chefen och varandra åt sidan och erkänn om det är ni själva som orsakat eller förvärrat krisen.
  • Skaffa hjälp – i tid! Vänta inte med att kalla in kriskonsulten. Bättre att ringa några dagar för tidigt än för sent.
  • Lyssna på råden! Kriskonsulten ser den uppkomna krisen med friska ögon och förstår hur omvärlden betraktar situationen. Lyssna på hen, även om råden är obekväma och jobbiga att ta till sig.
  • Lägg alla korten på bordet! Om ni gjort fel, släng ut alla skelett ur garderoben på en gång och lova krafttag så att felen inte upprepas.
  • Tänk framåt! Se till att verksamheten fortsätter att fungera även när flera ledande befattningshavare ägnar sig åt krishantering. Och glöm inte att planera för livet efter krisen (och se till att utlovad bot och bättring blir verklighet).